3年“搞出”77家企业，16家销售过亿，利润太高竟被问责。

品质革命中，谁带这个头，谁就能上去。
中国消费品市场正面临一场“品质革命”。此役不同寻常，因为杀价不顾品质的经商策略既流行又顽强。
……不经历死后重生可能无法动摇其根基。
但是，在这场“革命”中，谁带这个头，谁就能上去。中国光中产阶级就上几亿人了，我们都低估了中国消费者对品质的要求。
在中国经济正启动的品质革命中，小米是供给侧令人尊敬的先锋。从非贵即劣的现实出发，如何“关乎品质，绝不妥协”，又有能耐做到高性价比领先，在优品与劣货竞价的商场搏杀里胜出。
坦白讲小米并不是什么互联网思维，因为创业之初雷军就是以精益求精、真材实料的同仁堂精神来做产品的。
他能把同等价位的产品做到最优，把产品做得令人爱不释手，甚至连包装盒都做得非常讲究。他们把毛利降下来，把售价也降下来，降到比成本略高一点。薄利多销，赚了钱才可以继续投资，才可以持续赚钱。最后顾客觉得性价比最高，口口相传，拉动了粉丝经济。
本书上篇精彩，下篇更精彩；读完下篇重读上篇，阅读体验妙不可言。这本战地笔记以难得一见的真实与诚恳，记录了小米的实战经验，也记录了一批作战英雄的初心、纠结、以及持之以恒的坚守。
作 者：小米生态链谷仓学院
编 辑：孟媛
来 源：正和岛（ID：zhenghedao）
小米生态链用3年时间，孵化出了77家生态链企业， 16家年销售额过亿，培养出4家独角兽公司。
智能硬件产业链上的成绩，印证着这些理论的合理性和正确性。确实，小米生态链的这些企业每进到一个领域，就像一条鲇鱼，严重搅动整个行业，让传统家电和初创智能硬件企业有时瞠目结舌。
让“屌丝”工程师做投资
与穿着西装打着领带，时常进出CBD的“高富帅”投资经理不同，小米生态链是一群“屌丝”工程师在做投资。
为什么让工程师团队来做投资？小米自己总结了三个原因：
1. 他们对小米的价值观、产品标准最了解，他们能够准确地输出小米的模块；
2. 新公司、新产品孵化出来，还要嫁接回小米，需要与小米的各种资源对接。这些人在小米公司里都有人脉、有资源，老员工“刷脸”，到哪个部门都会给些面子；
3. 他们都是老员工，深刻认同小米的价值观，对公司也非常忠诚。另外，投资这件事，“回水”是很多的，他们很多都是小米公司早期的股东，抗诱惑能力是比较强的。
在生态链投资的初期，貌似“不专业” 的小米工程师投资团队反而以不按投资界法则出牌的“无套路”打法独辟了一条蹊径。
一方面，工程师投资团队并不会像投资人那样重点看BP(商业计划书)，看重团队、数字、回报。工程师除此之外，更看重：产品、技术、趋势。另一方面，工程师的特点就是只关注产品，不关注战略。
小米比较认可这样一个观点：不要先定战略，我们就是做“好产品”的。战略容易让人走火入魔，不可强求。只要有耐心做出一个个“好产品”， 其他的自然而然就来了。
其实，小米对生态链企业投资只占小股，一来是保证队伍的独立性和生猛性，二来是因为小米的核心思路在于用小米成功的模式复制一批智能硬件领域的企业。
小米智能硬件生态链的模式本身也是从效率出发，这是用“实业+金融”双轮驱动的方式，避免小米成为一家大公司。
如果小米自己搞 77个部门去生产不同的产品，会累死人，效率也会低下。而把创业者变成老板，小米就是一支舰队，生态链上每一家公司都是在高效运转的。
在这样的一个生态环境里，资本只是建立关系的一个纽带，而价值观、产品观、方法论的传导，才是整个生态系统能够繁衍下去的根本。所以，小米需要的是真正懂小米、会做产品的人来做生态链的投资。
拿“抢银行模式”建团队
抢银行是一个风险极高的行为，成功率很低。要想成功，必须有一群非常专业的高手相互配合，缺少一个角色都无法完成整个过程。
在小米发展的初期，雷军超过一半的工作时间都是花在招揽人才这件事上，经常会因为一个关键岗位，面试几十甚至上百人。
他坚信，一个好的工程师，会比100个普通工程师创造的价值更大。找到各领域最顶尖的人才，接下来就是搭建起一个团队，相互信任、相互配合，形成一股合力才能完成一整项精密的任务。
谢冠宏（小米活塞耳机之父）将这种人才模式称为“抢商业银行模式”。在小米生态链上，“抢银行模式”的团队非常流行，这种团队有两个核心特征：
1.杀鸡用牛刀，降维攻击
“杀鸡用牛刀”就是要大材小用，用最专业、最顶级的人才，做看似不起眼的家庭智能硬件产品。
小米用有20多年智能移动产品经验的供应链副总裁张峰做移动电源项目。张峰在最初就开始焦虑，“我们一群做手机的人，如果连移动电源都做不好，是不是太丢人了?我们只有比别人干得好，才能算及格。干得跟别人一样好，就是失败了。”
在这样的焦虑情绪之下，团队付出了更多的精力去挖掘比别人做得更好的亮点。这本来就是一把杀牛刀，却铆足了劲儿去杀一只鸡，结果就是小米移动电源重新定义了这个行业，改写了行业标准。
降维，本质上也是一种跨行，即外行人做内行事。用降维攻击的方法，有三大好处：
第一，是将更高、更严苛的产品标准带入传统产业，打破了原有产业的舒适区，产生了鲇鱼效应，激活了一个产业，改造了一个产业；
第二，降维攻击时目标会设定得更高，否则会感觉“丢人”，高目标就更容易产生高质量的产品；
第三，没有思维的天花板，可以用阿甘精神创造一个又一个奇迹。
2.跨界组合与美第奇效应
对企业来说，团队成员的跨界思维和学科交叉带来的效果，不仅仅是刷存在感，它们在一起产生的化学反应可能会研发出意想不到的产品。
纯米公司的杨华，在准备做一口好的电饭煲时，除了从日本请来电饭煲专利发明人，还从苹果、摩托罗拉、IBM、美的、飞利浦、三洋挖来一堆高手。
电饭煲研发了一年多时间，仅电板弯折一项，就做了无数次实验。以前在家电行业那些人在实验失败时，多次提出放弃。他们来自家电企业，对家电太了解了，以前都不这样做，也没有人会想要这样做。
但是来自IT行业的那些人不懂，总觉得可以做到。在这件事上，做IT的人很执着，最终就做成了。
创新管理学家弗朗斯约翰松将各种类型的交叉创新形容为“美第奇效应”——当人的思想立足于不同领域、不同科学、不同文化的交叉点上时， 就可以将已知概念联系或混合在一起，大量不同凡响的新想法将迅速诞生。最重要的是，思维模式的交叉解开了每个人因为教育所产生的思想枷锁。
或者，世界上没有大公司、小公司之分，只有创新公司和非创新公司之分。“美第奇团队”鼓励成员跨部门，鼓励多元背景的融合，这些都是在打造创新环境。
用军事理论做商业
一个时代，最先锋的理论一定是军事理论，而不是商业理论。为什么？因为商业的输赢要钱，而军事的输赢则要命。
小米有三个经典的军事理论：
1.小站练兵
这是清朝末年的一种练兵方法， 不是把整个部队一起进行升级，而是在系统之外， 从零开始，用新的制度、新的训练方法，去建设一支新的军队。运用在商业上，就是当进入一个新领域的时候，与其改造原有的团队，不如在体系外组建一个全新的团队，从零开始，让新团队承担开创性的业务。
雷军就是这么做的，在小米的外部构建了一条智能硬件的生态链，孵化出一批生猛的创业公司，用小米的既有资源，帮助它们在各自的领域获得先发优势，同时又能在小米的平台上发挥协同效应。
2.特种部队
海湾战争中美军的打法非常值得借鉴，前方是经验丰富的特种部队，后方是拥有庞大资源库的指挥中心，特种部队按照后方的指令实行精准打击。
小米生态链在选创业团队时，首先看人，一般会选那些有创业经验的人，或者是有行业人脉、资源的人。同时也会去挖各个领域的顶尖高手，他们就像是特种兵，有经验，单兵作战效率很高。他们组成前方的小分队，小米生态链作为后方的支撑平台，会告诉他们哪里有“敌人”，该打哪里，什么时候打，怎么打。
3.蒙古军队
古代的蒙古军队有两个经典战法。
一是轻易不出战，一出战就是决战。蒙古人打仗和狼群出击很像，他们非常有耐心，一定要等到最佳时机出现的时候，突然发动进攻。这需要决策者有耐心，找准时机，并且行动要非常快。
二是无军饷制度。不发军饷，怎么激励队伍英勇奋战呢？蒙古军队的原则是，仗打赢了，抢来的东西都是你的。
小米会给创业企业进行投资，而创业团队采用“全民持股”的方式，你把公司做大了之后，你的股份也会变得更值钱。
所以小米投的生态链公司，在上市之前不分红，现金全部留在生态链公司里，让它们继续快速发展壮大。
靠速度跑出先锋势能
如果在资金链断掉之前，它能跑到一个平流层上，它就成功了。换句话说，当一个公司流水做到几十亿，在某一产品领域成为市场的绝对领导者的时候，很多问题就可迎刃而解。
速度是现在企业发展最最重要的维度。速度稍慢，就有可能错过一波市场行情。
常有人问：小米是不是跑得太快了？
反过来想想，假如小米没有快速奔跑呢？
假如小米手机现在的销量还没有超过1000万部呢？
假如三年前小米没有投资生态链，现在会是什么样的情景呢？
2016年上半年，小米手机业务确实遇到很大的挑战，如果没有“跑”出来一条小米生态链，孤立的手机业务会因为业务单一而风险更大。
小米孵化生态链企业的模式，很重要的一个出发点就是速度。从一开始小米就把资源开放给生态链公司，让它们在创业初期就考虑做好产品、扩大规模。
一开始不用急着做战略、做布局。总想着明天是否会遇到困难，那干脆别干了。不知道怎么办的时候，就拼命往前跑。世界变化太快，在这过程中什么都有可能出现。
速度之所以如此重要，还有一个原因：有速度，才能保持先锋性。现在做商业，先锋性非常重要。一旦一家企业具有了先锋性：
1.它可以吸引最顶尖的人才来做出最好的产品；
2.它会吸引更多投资人的关注，可以融到大量的资金；
3.它会引起更多媒体关注，高曝光度有助于品牌的传播与塑造。也就是说，先锋性可以自然吸引很多资源，随着资源的聚拢，势能就出现了。
比如，硅谷是全球创新创业的发源地，大家都认为这里最具有先锋势能，全球人才都往这里聚集，全世界的目光都往这里聚焦。这里出现任何创新技术，都会以极快的速度被公众知晓，并且在全球范围内被模仿、被追随。这就是先锋性带来的势能。
处逆境避免“温水煮青蛙”
高毛利的公司就像在做卖白粉的生意，利润非常高；低毛利的公司像卖白菜的，利润微薄，掉几片白菜帮子可能就破产了。
但是，利润会让你丧失理想，而且你会被利润绑架。做高利润的产品，也会让团队丧失竞争力，你的团队有可能是不健康的。
要有勇气让公司处于“逆境”中，不能让自己过得太舒适，这是保持战斗力的一种方式。
Costco的任何产品都保持1%~14%的毛利率，但是它的市盈率是30倍，和互联网公司一样。它是如何做到的？就是限制毛利率，逼着自己改善项目， 企业效率也被倒逼得提高了。
在小米看来，若企业能在艰难的生存状态中存活下来，其队伍一定是强悍的。一家公司有勇气始终保持低毛利，就是接纳一种逆境，而适当的逆境往往让肌体更为强韧。
小米的电饭煲上市以后卖得很好，销量超出预期。杨华汇报情况时说：“电饭煲卖得太好了，总体利润还不错。我们手里现在有1亿多现金，理财也做得很好......”
还没等杨华说完，刘德（小米科技联合创始人副总裁）就被这一连串的好消息“吓”出一身冷汗： “你赶紧把这1亿多花出去，花在四件事上：第一，继续去找全球最好的人才；第二，增加产能；第三，降低成本；第四，打造品牌卖出更多的电饭煲。”
电饭煲畅销当然是好事，但刘德担心的是一开始就很顺利，容易让创业者掉以轻心，所以早早地提醒杨华， 继续加大投入来扩大市场领先的优势，同时这个阶段不适合在手里持有太多的现金。一定要让成长中的公司保持逆境状态，不要过早地享受成功的喜悦。
用金字塔尖方式思考产品
在动手做产品前，先要把大的基调定下来。如果我们能把大方向选对，只要你往前跑，中间遇到的问题就都是小问题，都是可以解决的。如果大方向没看准就开始猛跑，迟早会出问题。
金字塔尖的问题更本质、更清晰，金字塔底部的问题则是细碎又烦琐的，反而容易让人产生迷惑。一个好的产品经理如何从金字塔尖思考？
从上往下看，首先，要理解一个时代的主旋律，理解消费的变化趋势；其次，是看清产业的现状和问题；最后，是具体到产品端，要做高品质的产品。
从大趋势上看，未来十年是消费的十年，蚂蚁市场（整个市场就像一块巨大的蛋糕，被无数的小厂商分食了，这些小厂商就像是蚂蚁。被蚂蚁分食的市场里，没有大象，也就是没有绝对领先的大企业）有着巨大的人口红利。
这两种趋势叠加，就可以找到产品的突破点：品质。之间，是一个从有到优的过程，注重产品品质，但又不至于盲目崇拜大品牌和奢侈品。
具体到产品端来看，硬件创业项目要做到一战而胜，精准的产品定义不可或缺。
首先是对用户群需求和人性的把握精准。在大众市场之中，不要回避核心需求。要坚定不移地解决80%用户的80%需求。所谓“很特别”的功能往往不是“80%用户的80%需求”。
当创业公司绕开核心功能，去专注于那些有噱头的功能时，从某种意义上也就放弃了大众市场的红利。守正方可出奇，不能回避正面的、基本的东西，不能老想着出奇制胜。
其次，做高品质产品，要紧紧抓住这两个发力点，要么极大地提高效率，使得效率能远胜于竞争对手，省去用户的麻烦、节省用户的时间和空间；要么设法带来超出用户预期的体验，给用户带来惊喜，也给用户一个可以分享给亲朋好友的好题材。
再次，要诚实定价。小米在给产品定价的时候，发现了一个有趣的现象，就是当你把价格从200 元降为99元的时候，用户数量不是简单地翻倍，而是呈5倍甚至10倍地增长，增长趋势是井喷式的。
所以小米的做法是先竭尽所能做出好的产品，再通过提升效率，做到成本相对较低，然后以一个良心价格卖给用户。
最后，对于产品来说，最高境界的精准是将企业的商业模式、战略，精妙地寓于产品之中。